Change Management im Unternehmen (Teil 3)

Die Balance von Strategie und Mitarbeitern

Ralf Strehlau

"Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab." [G. B. Shaw]

Warum sind viele Change Projekte nicht erfolgreich?

Rund 80 % der Veränderungsprojekte erzielen nicht den angestrebten Erfolg, da viele der angewandten Lösungskonzepte die strategisch-strukturellen Veränderungen („harte Faktoren“) gegenüber den „menschlichen“ Aspekten („weiche Faktoren“) priorisieren. Doch gerade in Veränderungsprozessen folgen Mitarbeiter einer eigenen Logik. Eine Herausforderung für Führungskräfte, die notwendigen Wandel im Business vorantreiben müssen.

Das zentrale Problem des Scheiterns liegt selten in falsch definierten Zielen und/oder fehlerhaften Strategien, sondern in der vernachlässigten Umsetzung und Integration der geplanten Veränderungen. Mitarbeiter folgen – wenn überhaupt – den Veränderungen mit gewisser zeitlicher Distanz.

Was folgt daraus?

Für den erfolgreichen Unternehmenswandel sind zwei Aufgaben im Kern zu managen, das heißt zu synchronisieren und zu balancieren: (1) Anforderungen auf strategisch-struktureller Ebene und (2) auf motivational-kultureller Ebene.

Abb. 1: Duales Modell der Veränderung zur Vermeidung einer Implementierungslücke

Der „Business Change“

Auf der einen Seite geht es um die strategisch-strukturelle Veränderung, den sog. „Business Change“. Dieser folgt der Logik der Regelkreis-Methode, wie wir sie alle aus den einzelnen Verfahrensschritten des Projektmanagement kennen: Von der IST-Analyse und der nachfolgenden SOLL-Konzeption, über die Ableitung und Planung von Veränderungspakten bzw. -maßnahmen zur anschließenden Realisierung, Umsetzung und Erfolgsprüfung – bis hin zur Weiterentwicklung nach dem gleichen Regelkreis aufgrund der gemachten Erfahrungen.

Der „Human Change“
Dies ist aber „nur“ die eine Seite der Medaille: Daneben gibt es die motivational-kulturellen Veränderungsprozesse, kurz „Human Change“. Hier geht es um die Logik der Veränderung des Verhaltens von Menschen! Auf dieser Ebene ist die Managementexpertise typischerweise schwächer entwickelt. Dafür gibt es eine Reihe von Ursachen, die uns immer wieder begegnen:

• Unsicherheiten bei Führungskräften im Umgang mit Widerständen
• Demotivation bei Mitarbeitern, wie sie bei gravierenden Veränderungen typischerweise auftreten
• Zudem fehlt eine entsprechende Systematik und Einordnung von Führungsinstrumenten für die gezielte Unterstützung der unterschiedlichen Zielgruppen im (typischen) Changeverlauf

Die Phasen des Wandels

Abb. 2: Phasen des Wandels – Balancierung und Synchronisierung des „Business & Human Change“

Phase I - Unsicherheit: Zu Beginn einer Veränderung konzentrieren sich die betroffenen Mitarbeiter noch auf die Vergangenheit und reagieren in der Mehrzahl überrascht, teilweise schockiert sowie verunsichert bis ablehnend, oft sogar wütend.

Phase II - Widerstand: Dann erleben sie eine Phase der Vertiefung, in der sie sich Gedanken darüber machen, wo sie sich befinden und wie sich die Veränderung auf sie auswirken wird. Der emotionale Prozess ist oft gekennzeichnet von Gleichgültigkeit bis hin zu Depressionen. Es entsteht im Allgemeinen Widerstand bis hin zur rationalen und emotionalen Akzeptanz der Veränderung.

Phase III / IV - Erkundung und Engagement: Mit dem Eintreten in die Phasen der Erkundung und des Engagements beginnen die Mitarbeiter in die Zukunft zu schauen und die Chancen wahrzunehmen, die vor ihnen liegen.

Der Faktor Emotion

Die Veränderungen lösen einen emotionalen Prozess bei den Führungskräften und bei den Mitarbeitern aus – eine Veränderung ohne aktive Steuerung dieser Emotionen scheitert. Als erfolgskritische Faktoren können bspw. eine regelmäßige, offene und harmonisierte Kommunikation, Möglichkeiten zusätzlicher und persönlicher Information sowie die Umsetzung des Veränderungsprozesses nachhaltig sicher zu stellen (Glaubwürdigkeit!) angeführt werden.

Letztendlich muss aber ein kultureller Wandel initiiert werden, in dem alle kulturprägende Instrumente weiterentwickelt werden. Mehr dazu in Teil 2 und Teil 4 unserer Artikelserie „Change Management im Unternehmen“.

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Weitere spannende Artikel zu diesem Thema:

Change Management im Unternehmen (Teil 1): Kommunikation ist mehr als nur Information

Change Management im Unternehmen (Teil 2): Die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit

Change Management im Unternehmen (Teil 4): Unternehmenskultur und Werte