Change Management im Unternehmen (Teil 1)

Kommunikation ist mehr als nur Information

Ralf Strehlau

Es gibt viele Gründe, warum sich Unternehmen verändern (müssen). Ebenso viel Knowhow gibt es zum Thema Management von Veränderungen. Denn in Veränderung steck oft ein großer Wert für das Unternehmen und selbst in schwierigen Situationen kann beispielsweise eine Restrukturierung die Chance für einen Neuanfang sein.

Doch warum liegt dann die Quote gescheiterter Change-Projekte seit Jahren auf einem erschreckend hohen Niveau? Den Schlüssel halten Manager selbst in der Hand.

Erfolgsfaktor Kommunikation

Zentral ist das Thema „Kommunikation“, denn dass sich Mitarbeiter gegen Veränderungen sträuben, liegt oft an der schlechten Kommunikation des Managements. Besonders in Krisenzeiten muss die Kommunikation stimmen.

Kommunikation ist besonders erfolgskritisch bei:

• Strategischer Neuausrichtung
• Post Merger Integration
• Kostensenkung / Restrukturierung
• Insolvenz / Sanierung
• Transformation
• Prozessoptimierung
• Wachstum / Innovation
• Carve-out
• Entwicklung neuer Produkte / Dienstleistungen

Widerstand

Fakt ist, so gut wie alle Change Experten lieben Veränderungen – über 70% der Mitarbeitenden „has-sen“ den Change. Wovor fürchten sich die Mitarbeiter bei Veränderungsprojekten am meisten? Immer wiederkehrende Faktoren sind Statusverlust, Konflikte, Gehaltseinbußen, neues Team, neuer Vorge-setzter, höhere Anforderungen, Jobverlust und nicht zuletzt mehr Arbeit.

Entscheidend für eine erfolgreiche Change-Kommunikation ist es, dabei drei Ebenen von Widerstand zu unterscheiden:

1. Rationaler Widerstand:
   Bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Diese Form von Widerstand kann das Unternehmen am einfachsten handhaben. Im Fokus steht die nachvollziehbare Begründung, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt
    
2. Politischer Widerstand:
   Entsteht durch die Angst der Mitarbeiter, Einfluss und Macht zu verlieren – bspw. wenn Hierarchie-Ebenen ab- oder umgebaut werden. Dieser Widerstand geschieht meist im Verborgenen und führt zu irrationalen Handlungsweisen, die dem Unternehmen oftmals schaden
    
3. Emotionaler Widerstand:
   Entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Dieser Widerstand ist nicht mit logischen Argumenten darstellbar. Subjektive und nicht rational erklärbare Gefühle stehen im Mittelpunkt

Was bedeutet das für die Praxis?

Um den Widerstand aufzulösen, müssen die Betroffenen zunächst die Hintergründe, Ziele und Motive der Maßnahmen verstehen. Ferner müssen sie an die Maßnahmen glauben und sich schließlich persönlich positive Konsequenzen davon versprechen!

Veränderungsinitiativen haben also nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn alle Mitarbeitenden die Neuausrichtung rational und emotional mittragen. Daher muss der emotionalen Dimension der Kommunikation besondere Beachtung geschenkt werden. Dies kann nur dann gelingen, wenn Auftraggeber, Projektleitung und Mitarbeitende im kontinuierlichen Dialog stehen.

Dialog und Austausch

Dementsprechend braucht es einen regelmäßigen Austausch, in dem Fragen gestellt und beantwortet werden können. Nur so erhalten das Projektteam und die Auftraggeber wertvolles Feedback und ein Gespür für die Befindlichkeit der Mitarbeitenden. Darauf basierend lassen sich dann mögliche emotio-nale Spannungsfelder und Konfliktpotenziale aufdecken sowie gezielt Maßnahmen ergreifen.

Für die Veränderungskommunikation heißt, dass sie nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie sich aus drei ineinandergreifenden Bausteinen zusammensetzt:

1. Information: Facts & Figures, Auswirkungen und Zusammenhänge
2. Führung: Vorbild, Vision, Ziele und Orientierung
3. Motivation: Mitgestalten, Perspektive geben und Wertschätzung
    

Change-Information muss sehr konkret sein und im Zusammenhang zum Ganzen stehen. Dabei geht es nicht nur um Ergebnisse und Entscheidungen (Konsequenz), sondern auch um Zwischenergebnisse, Hintergründe und Vorgehensweisen (Prozessinformationen). Zudem gilt es, transparent und zeit-nah zu informieren, um möglichen Gerüchten vorzubeugen. Dies geschieht am besten in direktem Kontakt zu den Betroffenen und indem die Botschaften von den „richtigen“ Personen verkündet werden.

Führung als treibende Kraft des Change

Ohne Führung bleibt die Veränderungskommunikation aber wirkungslos. Vorgesetzte und die obersten Führungspersonen müssen voll und ganz hinter der bevorstehenden Veränderung stehen und bereit sein, das Projekt durch alle Krisen und Widerstände hindurch zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Dabei muss der Vermittlung einer glaubwürdigen, verständlichen Vision und Strategie sowie realistischer Ziele größte Aufmerksamkeit geschenkt werden, denn Führungskommunikation lässt sich nicht delegieren.

Motivation für Change-Vorhaben bei Mitarbeitenden entsteht, wenn diese in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Der Nutzen des Wandels muss klar sein, ebenso wie die Chancen, die sich der Organisationseinheit und schlussendlich den Mitarbeitenden bieten. Es muss einfach deutlich werden, dass sich der ganze Aufwand lohnt. Hierbei sollte auch die langfristige Perspektive nicht vergessen werden, denn die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit.

In der Kommunikation kommt es nicht nur auf das „Was“, sondern im Kern auf das „Wie“ an. Information alleine reicht nicht aus, Dialog ist notwendig. Und obwohl gerade in Zeiten zunehmender Digitalisierung eine ganze Reihe verschiedener Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, favorisieren Menschen im Veränderungskontext weiterhin die persönliche Kommunikation. Dabei sind Führung und Kommunikation untrennbar miteinander verbunden. Denn Haltung und Verhalten ist „nonverbale Kommunikation“!

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