Change Management im Unternehmen (Teil 4)

Mit dem Wertewandel Unternehmenskulturen signifikant und nachhaltig verändern

Ralf Strehlau

In vielen Unternehmen besteht die Zielsetzung mit dem digitalen Wandel eine nachhaltige Veränderung des Unternehmens zu verbinden. Die reicht über Diskussionen um Purpose, Strategie, Führungs- und Managementkonzept bis zur Veränderung der Unternehmenskultur.

Schnell kommt eine Diskussion hoch: Wir brauchen eine Verhaltensänderung bei Mitarbeitern. Diese sind nicht offen genug für den digitalen Wandel, lehnen neue Systeme ab, denken nicht ausreichend unternehmerisch oder innovativ. Um das Verhalten zu veränderten wurde die Bürostruktur schon neu gestaltet, das Vergütungsmodell angepasst oder das „Duzen“ eingeführt.

Waren diese Initiativen, Maßnahmen und Aktivitäten wirklich erfolgreich? Wenn wir ehrlich miteinander sind: Häufig nein! Woran liegt dies?

Wir müssen uns mit den Werten hat unserer Mitarbeiter auseinandersetzten!

Was meine ich damit? Im ersten Schritt ein Ausflug in die Theorie:

• Das Verhalten von Menschen ist das Ergebnis, welches von außen beobachtbar ist. Es ist situationsabhängig und leicht veränderbar.
• Das Verhalten ist seinerseits getrieben durch die Motivation: Motivation ist zwar schwerer veränderbar als das Verhalten, jedoch nicht so tief verwurzelt wie die Werte.
• Die persönlichen Werte eines Menschen sind die Basis seiner Motivation. Quasi leiten sich die Motivation eines Menschen sich aus seinen Werten ab.

Wie ist dies im Alltag zu verstehen?

Zwei Beispiele:

Abb.1: Beispielhafte Beeinflussung von Werten im Alltag

Nachvollziehbar? Wenn ich also das Verhalten meiner Mitarbeiter nachhaltig verändern möchte, muss ich mich mit deren Motivation aber insbesondere auch deren Werte auseinandersetzen!

Um Missverständnis aber zu vermeiden: Es geht dabei nicht um die Manipulation der Mitarbeiter sondern um einen offenen und abgestimmtenWeiterentwicklungsprozess analog einer klassischen Mitarbeiterentwicklung!

Ja, kein triviales Unterfangen und nicht jede Führungskraft und Mitarbeiter ist bereit durch diesen anspruchsvollen Prozess zu gehen. Das muss auch nicht jeder. Im Rahmen von Veränderungsprozessen müssen wir aber die Wertekultur der Organisation, von Abteilungen und zum Teil auch von einzelnen Führungskräften verstehen.

Der Wertekreis

Als methodischen Ansatz um die Wertekultur in einem Unternehmen zu verstehen, orientieren wir uns am Wertekreis nach Schwartz:

Abb.2: der Wertekreis nach Schwartz

Die unterschiedlichen Dimensionen des Wertekreises sind leicht nachvollziehbar und eingängig. Mit entsprechenden Tools können wir die Wertewelt von den Führungskräften, Abteilungen aber auch ganzer Unternehmen erheben.

Ein Hinweis an dieser Stelle: Werte sollten man niemals als gut oder schlecht interpretieren! Sie passen nur besser zu bestimmten Aufgaben, Rollen, Strategien und Veränderungssituationen.

Pragmatisch gesagt: Beim Buchhalter sollte der Wert „Korrektheit“ schon ausgeprägt sein und beim Artdirektor einer Agentur die „Kreativität“.

Welche Instrumente eigenen sich?

Das Verständnis der Wertekultur legt die Basis, wie ich diese weiterentwickle. Ich muss natürlich ein Zielbild definieren, in welche Richtung ich diese entwickeln möchte. Hier haben wir in Veränderungssituationen immer wieder die Diskussion, durch welche Instrumente sich ein kultureller Wandel gestalten lässt. Pauschal gibt es hierfür keine Antwort, aber einige Beispiel aus Projekten:

Abb.3: Beispiele für Instrumente zur Veränderung einer Wertekultur

Die Arbeitsumgebung, die Führungskultur, die Kommunikationskultur, Gesundheitsmanagement und der Umgang mit Nachhaltigkeit sind natürlich keine Themen und gegebenenfalls Projekte, die kurzfristig umsetzbar sind. Damit wird deutlich, dass eine Veränderung der Werte- bzw. Unternehmenskultur ein langfristiger Prozess ist. Nur radikale Schockerlebnisse z. B. im Rahmen einer Insolvenz ermöglichen einen kurzfristigen Wandel mit revolutionären Ansätzen.

Wir ändern auch nicht durch die „Instrumente“ die Werte der einzelnen Mitarbeiter. Diese Instrumente sind nicht das „OP-Besteck“ z. B. für den digitalen Wandel eines Unternehmens. Wir verändern quasi das Setting in dem sich die Mitarbeiter befinden. Einigen geben wir die Möglichkeit endlich entsprechend ihrer Wertekultur sich zu verhalten und andere stellen fest: „Das passt nicht mehr zu mir!“ und wechseln in ein anders Unternehmen mit einem anderen Umfeld. Gleichzeitig gewinnen wir neue Mitarbeiter durch eine klare Kommunikation im Personalmarketing und dem Verhalten im Recruitingprozess mit der gewünschten Wertekultur.

Ein Programmmanagement nutzen

Wir empfehlen für die langfristigen kulturellen Veränderungsprozesse daher ein umfassendes Programmmanagement. Strukturell kann ein solches Programm zum Beispiel wie folgt aussehen:

Abb.4: Beispielhaftes Programmmanagement für einen langfristige kulturellen Veränderungsprozess

Ohne Frage sind dies sehr mächtige und allumfassende Programme und müssen konzeptionell sehr gut vorbereitet werden. Durch den abgestimmten Einsatz dieser Vielzahl von Instrumenten können wir den Veränderungsprozess jedoch erfolgreich orchestrieren.

ANXO. Wir verändern Ihre Welt.

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