Liquiditätsmanagement

02.09.2022 | Artikel von Michael Gawenda

Nahezu jeder Unternehmensverantwortliche wird sich regelmäßig die Frage stellen, ob die Liquidität und damit eng verbunden die wirtschaftliche Performance des Unternehmens effizient und ausreichend gesteuert wird.

Im Zusammenhang damit stehen folgende Fragestellungen:

• Wie funktioniert die Liquiditätssteuerung und das Monitoring der wirtschaftlichen Performance?
• Ist ein zeitnahes Reporting bzw. sind überhaupt aktuelle, transparente Steuerungsinstrumente vorhanden?
• Wird regelmäßig ein Finanzstatus erstellt?
• Ist eine kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung (inkl. unterschiedlicher Szenarien) vorhanden?
• Welche Reports und Informationen fordern die finanzierenden Banken bzw. Shareholder und Stakeholder und wie können diese Informationsbedürfnisse abgedeckt werden?
• Wurden Covenants vereinbart?
• Welche kurzfristigen Reaktionsmöglichkeiten und liquiditäts-verbessernde Maßnahmen stehen zur Verfügung (unternehmensintern und extern)?

Die nachfolgenden Ausführungen sollen einen Einblick geben in ein funktionierendes Liquiditätsmanagement unter Berücksichtigung der o. g. Aspekte.

Natürlich ist als Aufsatzpunkt eine strategische Planung als Basis und Grundlage unabdingbar, also die Vorgabe, in welche Richtung sich ein Unternehmen oder ein strategisches Geschäftsfeld entwickeln soll, ergänzt durch entsprechende Marktanteils-, Wachstums- und Margenziele. Im Folgenden soll jedoch die operative Planung im Vordergrund der Betrachtung stehen.

Operative Planung

Die operative Planung befasst sich mit der kurz- bis mittelfristigen Unternehmensentwicklung und der damit verbundenen Ressourcenallokation. Bestandteile einer aussagekräftigen Planung sollten mindestens eine Gewinn- und Verlustrechnung, eine Bilanz und eine Cash Flow-Rechnung zur Abbildung von Liquiditätsströmen sein. Diese Planungsformate werden typischerweise auch regelmäßig von Finanzierungspartnern eingefordert. Hierbei sollte der Betrachtungszeitraum mindestens 3 Jahre umfassen und wenigstens das erste Planjahr auf Monatsebene heruntergebrochen werden. Die monatliche Betrachtung dient der Abbildung und Berücksichtigung saisonaler Effekte und ermöglicht eine frühzeitige Steuerung und Reaktion hinsichtlich abweichender Istwerte.

Viele Unternehmen entwickeln die Planung als „Bottom-up Ansatz“ um hier die Expertise der operativen Fachbereiche zu nutzen und einen erforderlichen Detaillierungsgrad sicherzustellen. Durch einen begleitenden „Top-down-Ansatz“ kann im laufenden Planungsprozess eine „Feinjustierung“ von Einzelzielen wie z. B. Kosten- und Investitionshöhe ausgerichtet an den finanziellen Ressourcen erfolgen.

Die Liquiditätsplanung und das damit verbundene Liquiditätsmanagement sind der zentrale Bestandteil der Unternehmensplanung und -steuerung. Neben dem vorrangigen Ziel der Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit werden insbesondere folgende weitere Ziele verfolgt:

• Ausreichender Liquiditätsspielraum innerhalb einer definierten Bandbreite
• Minimierung der Kosten ungenutzter Linien
• Vermeidung der kurzfristigen Beschaffung von Zusatzliquidität zu hohen Kosten
• Bereitstellung von KPIs für ein effektives Liquiditäts- und Risikomanagement
   

Ein umfassendes Liquiditätsmanagement umfasst i. d. R. folgende 3 Betrachtungsebenen:
1.    Liquiditätsstatus ermitteln
2.    Kurzfristige Liquiditätsvorausschau
3.    Mittel- und langfristige Liquiditätsplanung

Liquiditätsstatus

Ein tagesaktueller Liquiditätsstatus dient der regelmäßigen Erfassung der Liquiditätssituation eines Unternehmens und soll folgende Kernfrage beantworten: Ist ausreichend Liquidität vorhanden, um kurzfristig alle aktuell fälligen Verbindlichkeiten bedienen zu können?
Grundlagen hierfür sind üblicherweise u. a. Kontoauszüge, OPOS-, und Saldenlisten sowie Kreditlinien, verbindliche Finanzierungszusagen und sonstige schriftliche Vereinbarungen. Je nach Unternehmenssituation sollte eine kontinuierliche, regelmäßige Aktualisierung inkl. einer detaillierten Dokumentation der Datenquellen, Annahmen und Berechnungen erfolgen.

Kurzfristige Liquiditätsvorausschau

Hierbei werden Ein- und Auszahlungen üblicherweise über einen Planungshorizont von 12 Wochen betrachtet. Datenquellen sind i. d. R. unternehmensinterne ERP-Systeme (erfasste Ein- und Ausgangsrechnungen, Bestellungen, Instandhaltungsaufträge, Investitionen, Treasury Ein- und Auszahlungen, Kapitalmaßnahmen etc.). Wichtig ist hier, dass neben der reinen Buchhaltungssicht auch zahlungsrelevante Daten gepflegt und bereitgestellt werden können.

Mittel- und langfristige Liquiditätsplanung

Dafür reicht der zuvor dargestellte Zeithorizont von 12 Wochen nicht aus. Das Controlling plant üblicherweise mittel- bis langfristig mit einem Zeithorizont zwischen 3 und 5 Jahren.
Hier kann man z. B. die direkte Methode (Bottom-up Planung), also eine Planung durch die einzelnen Unternehmenseinheiten, verwenden. Abteilungen, Bereiche, Divisionen planen detaillierte vorher vereinbarte Einzelpositionen. Anschließend erfolgt eine Aggregation zu einem Gesamtplan – idealerweise nicht manuell sondern vollintegriert in einem ERP-nahen Planungssystem.

Alternativ wird die indirekte Methode (Top down Ansatz), basierend auf Bilanz- und GuV-Daten, verwendet. Denn nur mittels einer integrierten Planung können beispielsweise mit den finanzierenden Banken vereinbarte Covenants wie z. B. Net Debt / EBITDA zuverlässig hergeleitet und im Zeitablauf kontrolliert und nachgewiesen werden.

Neben dem Zeithorizont von 3 - 5 Jahren, bietet es sich hier an, das 1. Planjahr in Monatsscheiben zu planen. Für das aktuelle Jahr sollte eine vierteljährliche Forecast-Aktualisierung erfolgen.

Die indirekte Methode setzt an beim Jahresüberschuss. Nicht zahlungsrelevante Aufwendungen wie z.B. Abschreibungen sowie die Bildung / Auflösung von Rückstellungen werden entsprechend ihrer Cash-Wirkung berücksichtigt. Mittels einer Kapitalflussrechnung erfolgt eine Gruppierung in den Cash flow aus der operativen Geschäftstätigkeit, Cash flow aus der Investitionstätigkeit und Cash flow aus der Finanzierungstätigkeit. Resultierende Größe ist dann der Finanzmittelbestand am Ende der jeweiligen Betrachtungsperiode.

Was ist zu tun?

Es ist die klassische Aufgabe der Geschäftsleitung eines Unternehmens, Ziele zu setzen und dem Unternehmen eine Richtung zu geben. Neben der Erarbeitung einer strategischen Ausrichtung schafft eine integrierte operative Planung Klarheit für alle internen und externen Stakeholder. Nutzen Sie hierbei die Unterstützung externer Experten, die sowohl inhaltliche Erfahrung als auch Prozess-Know-how beisteuern können und Sie sicher und schnell durch den Planungsprozess begleiten. Als Coach, als Berater oder in der operativen Umsetzung - ANXO bietet für jede Situation die passende Unterstützung.

Kürzlich hat der der Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) hat seine Grundsätze Ordnungsgemäßer Planung (GoP) überarbeitet und dabei Anforderungen berücksichtigt, die sich für Unternehmen durch neue gesetzliche Vorgaben oder im Hinblick auf eine größere Nachhaltigkeit ergeben. Eine plausible, nachvollziehbare und transparente Unternehmensplanung erachtet der BDU als elementare Grundlage für eine auf Dauer und Erfolg ausgerichtete wirtschaftliche Tätigkeit. Auch hier unterstützen wir gerne bei der Berücksichtigung dieser Anforderungen im unternehmerischen Planungsprozess.