Kundenmanagement

Erfahrungen durch aktuelle Analysen aus unserem "Versuchslabor"

Ralf Strehlau

Effektiv gestaltete Vergütungssysteme sind ein wesentlicher Hebel zur Erreichung der Unternehmens- und Vertriebsziele gerade in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten. Diese Erkenntnis ist nicht neu und verstärkt sich zunehmend im Bewusstsein vieler Vertriebsleiter. Vergleicht man u.a. die Vertriebs-Umfrageergebnisse der letzten Jahre von absatzwirtschaft & Mercer, so wird deutlich, dass Entlohnungs- respektive Vergütungssysteme als immer bedeutender eingestuft werden.

Viele Vergütungssysteme haben jedoch mit der komplexen Entwicklung der Märkte und Strategien nicht Schritt gehalten. Was also sollte das Vertriebsmanagement beachten, um ein in sich stimmiges und durchgängiges Vergütungsmodell sicherzustellen, das die erwünschte Steuerung auf allen Ebenen ermöglicht?

Zunächst einmal sollte sich das Vertriebsmanagement folgende Frage stellen: Was macht ein gutes Vergütungsmodell aus?

Mitarbeiterperspektive

• Leicht nachvollziehbar
• Faire Honorierung des eigenen Einsatzes und Vertriebserfolges
• Konsistenz für alle Vertriebler
• Angemessen im Branchenumfeld
• Motivierend und leistungssteigernd
• Fördert Transparenz

Unternehmensperspektive

• Geringer administrativer Aufwand bzw. aus bestehenden Systemen zu generieren
• Konsistenz mit Unternehmenszielen
• Förderung der Profitabilität
• Angemessen im Branchenumfeld?
• Verfälschungssicher“

Sollte Ihr Vergütungsmodell nur eine der genannten Anforderungen nicht oder nur teilweise erfüllen, so kann dies bereits negative Konsequenzen auf den gewünschten Vertriebserfolg haben. Vor diesem Hintergrund gibt es bei der Ausgestaltung eines Vergütungssystems ganz bestimmte Bereiche bzw. Faktoren, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Somit lautet die zweite zentrale Frage: Welche Bereiche sind bei der Konzeptionierung eines solchen Vergütungsmodells von besonderer Relevanz?

Aus unseren Erfahrungen lässt sich ableiten, dass im Besonderen vier Bereiche über den Erfolg oder Misserfolg eines Vergütungsmodells entscheiden:

1. Die Spannbreiten der variablen Vergütung innerhalb einer Ebene und die Durch-gängigkeit über alle Ebenen:
   Zwar ist der Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt bei den Vertriebsleitern mit durchschnittlich 30-35% am höchsten, aber es ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, auch den Vertriebsaußendienst auf einem hohen Niveau variabel zu vergüten. Denn dieser beeinflusst auf der operativen Ebene in besonderem Maße den Erfolg/Ertrag des Unternehmens!
2. Die Ausgestaltung des Zielsystems:
   Für Vertriebsleiter, Vertriebsbeauftragte und die Key Account Manager stehen bspw. die finanziellen Ziele heute und zukünftig klar im Vordergrund. Insgesamt ist aber weniger entscheidend, ob z.B. Finanz-, Mitarbeiter-, Kunden-, Prozess- oder Individual-/Gruppen-ziele im Vordergrund stehen, sondern vielmehr die klare Fokussierung und Ausrichtung des Gesamtsystems auf die definierten Unternehmensziele.
3. Die Ausgestaltung des Anreizsystems:
   Insgesamt zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen durch eine konsequente Umsetzung aus, d.h. bei Untererfüllung werden die entsprechenden Konsequenzen gezogen, bei Übererfüllung werden die Mitarbeiter entsprechend „belohnt“. Dabei sind Provisionen und Zielboni aktuell als Anreizinstrumente am beliebtesten. Provisionen werden aber besonders zu Gunsten von Incentives zukünftig stark an Bedeutung verlieren.
4. Die Ausgestaltung des Controllingsystems:
   Hier kommt es vor allem auf zwei Aspekte an: Erstens die Sicherstellung einer zeitnahen und vollständigen Erfassung der leistungsorientierten Vergütung. Zweitens den Vertrieb so zeitnah wie möglich – am besten täglich – über den Stand der Zielerreichung zu informieren.

Die Ausgestaltung der einzelnen Bereiche ist eine schwierige und auf das individuelle Unternehmen zuzuschneidende Aufgabe. Um der damit verbundenen Komplexität besser gerecht werden zu können, hat die ANXO zur Unterstützung bei der Entwicklung eines Zielsystems das folgende Portfoliomodell für die Vergütung im Vertrieb entwickelt (siehe Abbildung Seite 3).

Die vertikale Achse kennzeichnet die Anzahl der Vergütungsziele, wohingegen die Horizontale die Ausgestaltung der Zielgrößen von rein individuellen / quantitativen Zielen hin zu Gruppen- / qualitativen Zielen berücksichtigt. Die Pfeile stellen die idealtypische Entwicklung – basierend auf dem Marktlebenszyklusmodell – dar. Nachfolgend werden die vier typischen Unternehmenssituationen skizziert:

• Unternehmen mit einer Profitabilitätsstrategie
  Die Unternehmenslage ist grundsätzlich stabil, aber durch die aktuelle Kriese ist die Profitabilität des Unternehmens angeschlagen. Die Unternehmensführung trifft strategische Entscheidungen über die Art und Weise, wie die Krise am erfolgreichsten durchgestanden werden kann. Die Vertriebsstrategie ist eindeutig und lautet: Profitabilität! Der Umsatz verliert für die Vertriebssteuerung immer mehr an Bedeutung, während bspw. der EBIT des Unternehmens, der Kundendeckungsbeitrag, die Kundenzufriedenheit oder die verfügbare Liquidität immer mehr an Bedeutung gewinnen. Das Zielsystem besteht folglich aus wenigen qualitativen und quantitativen sowie Individual- und Gruppenzielen, deren ausgewogenes Verhältnis eine klare Steuerung bewirken soll.

• Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie
  Die Unternehmenslage ist gekennzeichnet durch ein stabiles und solides Wachstum. Die Unternehmensführung verfolgt neben finanziellen Zielen bspw. auch Produkt- und Mitarbeiterziele, um das Unternehmen im Markt positionieren zu können. Ein beliebtes Kundenziel ist in dieser Phase der Aufbau von Wechselbarrieren für die Kunden, z.B. über deren Anbindung an Systeme wie MIS oder SAP. Der Vertrieb wird demzufolge mit mehreren Zielen, aber immer noch quantitativ und individuell gesteuert. Schließlich stehen Umsatzwachstum und Marktpotenzial immer noch im Mittelpunkt.
• Unternehmen mit einer Marktentwicklungsstrategie
  Die Unternehmenslage ist stabil und der Markt ist gesättigt. Die Unternehmensstrategie gilt der Verteidigung und des weiteren Ausbaus des Marktanteils. Das Zielsystem muss den neuen Gegebenheiten angepasst werden, um die Vertriebsstrategie umsetzen zu können. So wird z.B. eine potenzialorientierte Steuerung oder die Berücksichtigung von Gruppenzielen immer wichtiger. Des Weiteren müssen auch Mitarbeiterziele, wie bspw. die Weiterbildung oder Zufriedenheitssteigerung definiert werden, um den veränderten Ansprüchen an den Vertrieb gerecht werden zu können. Vor diesem Hintergrund rücken qualitative Ziele und die Mischung von finanziellen, Produkt-, Mitarbeiter- sowie Prozesszielen in den Vordergrund. Konsequenterweise ist die Anzahl der Ziele insgesamt relativ hoch.
• Unternehmen mit einer Wachstumsstrategie
  Die Unternehmenslage ist gekennzeichnet von starkem Wachstum und ständigen organisatorischen Veränderungen. Die Vertriebsstrategie wird hauptsächlich auf Basis des Marktpotenzials und der Umsatzeinschätzungen definiert. Das Zielsystem hat dementsprechend einen ganz klaren Fokus: Umsatzwachstum! Um den Vertrieb steuern zu können, determinieren wenige quantitative (finanzielle) und individuelle Ziele das Vergütungsmodell. Nicht selten dominieren bei Unternehmen, welche sich in dieser Phase befinden, die Umsatzprovisionen mit 80-90% die variable Vergütung.

Dieses Modell gibt nur eine erste Orientierung für das Vergütungskonzept eines Vertriebs. Gerne stehen wir Ihnen für eine vertiefende Diskussion zur Verfügung. Kontaktieren Sie uns unter ralf.strehlau@anxo-consulting.com oder Telefon 06192 / 402 69 0.

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Quellen

1 Vertriebsumfragen absatzwirtschaft-Mercer 2004-2007; Berechnungen der ANXO.
2 Vertriebsumfragen absatzwirtschaft-Mercer 2004-2007; Gehaltsstudien von PersonalMarkt &
SalesBusiness; Benchmarks der ANXO.
3 Vertriebsumfrage absatzwirtschaft-Mercer 2007; Benchmarks der ANXO.
4 Vertriebsumfrage absatzwirtschaft-Mercer 2007; Kienbaum Vergütungsstudie 2007.

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