Die digitale Gesellschaft

Neue Anforderungen an die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter

Dr. Christian Kühl

Technologische Innovationen haben schon oft Ängste bei den Mitmenschen ausgelöst und dennoch haben starke Führungskräfte entgegen allen Warnungen der Umwelt, sich durchgesetzt.

Zur ersten Eisenbahnfahrt der Lokomotive Marke Adler am 7. Dezember 1835 in Nürnberg haben die Technik-Skeptiker prophezeit, die Menschheit werde die höllische Erfindung büßen, der Qualm würde die Fahrgäste und das grasende Vieh vergiften und das rasende Tempo der Eisenbahn würde Gehirnverwirrungen zur Folge haben. [1]

Hat sich da viel geändert?

Die seit Jahrzehnten stattfindenden Studien zu den Digital Natives, Generation Y und Millenials versuchen auch immer wieder an die Technologie gebundene Ängste zu schüren, die sich jedoch alle als Mythen herausgestellt haben. [2]

Mythos 1:        „Digital Natives besitzen geringere soziale Kompetenzen und bevorzugen den digitalen Kontakt
                       gegenüber einem persönlichen Austausch“

Mythos 2:         „Digital Natives sind sehr viel besser im Multitasking als Ältere, die erst später die digitale Welt
                        erlernt haben“

Mythos 3:         „Digital Natives haben natürliche Instinkte, wie man einen Computer oder andere digitale Produkte
                         bedient und repariert.“

Es ist nicht die Technologie, sondern es sind vorrangig die familiären Ursprünge, das Verhalten, die Erziehung und letztendlich natürlich auch die Umwelt, die den Menschen prägen. Diese führen dazu, dass ein Mitarbeiter eher offen oder verschlossen bzw. introvertiert oder extravertiert wahrgenommen wird. Dieses bedeutet ganz einfach, es hat schon immer Menschen gegeben, die sich gerne zurückziehen und andere, die jede Möglichkeit der menschlichen Kontaktaufnahme nutzen.

Verändert haben sich jedoch die Wege der Kontaktaufnahme gemäß dem allgemeinen Trend des „Do it yourself“. Waren Kontakte früher durch Netzwerke der Eltern, Familie, Schule, Vereine und die Ortsgegebenheiten eher persönlich interaktiv geprägt, so ist es heute jedem von frühen Kindesbeinen möglich, seine Kontakte eigenständig in den digitalen Netzwerken darüber hinaus virtuell interaktiv zu gestalten.

Allein der übermässige Grad der Nutzung der digitalen Medien entscheidet dann darüber, ob jemand der sich sehr lange im digitalen im Netz bewegt, dann wenig Zeit für das Üben der interpersonellen Kommunikation erübrigt. Während die persönlichen Gespräche und Kontakte durch Eltern, Schule und andere Personen und Institutionen meist gewissen Strukturen, Regeln und auch Grenzen unterlagen, haben diese Faktoren in den digitalen Netzen keinerlei Rolle gespielt. Der virtuelle Freiraum wurde genutzt und hat digitale Fähigkeiten entwickelt. Gleichzeitig haben sich jedoch interpersonelle Fähigkeiten nicht mehr in dem Umfang entwickeln, sie wurden vernachlässigt.

Woran erkennt man diesen Unterschied?

Es kommt darauf an!

Wer in frühen Jahren schwerpunktmäßig allein digitale Medien nutzt unterscheidet sich logischerweise von jemanden, der diese Zeit anders genutzt hat. Der folgende Test von Prof. Spitzer mit 2000 Kindern und der Befragung der Eltern nach der täglichen Fernsehzeit zeigt ein deutliches Bild.

Ich habe diesen Test in vereinfachter Form auf einem Digitalforum mit Erwachsenen durchgeführt und von den Teilnehmern wurden ähnliche Bilder gemalt. Ein Teilnehmer hat empört sein Kritzelbild ähnlich der Kindergruppe mit mehr als 3 Stunden TV Zeit nach oben gehalten und teilte uns mit, dass der Test doch Blödsinn sei, er sei ein erfolgreicher Geschäftsführer und man kann doch daraus jetzt nicht schließen, dass er als Kind zu viel ferngesehen hätte.

Mit Blick auf sein Bild und den Hinweis auf den Einfluss von digitaler Technologie konnte ich ihm mitteilen, dass es keine Verteufelungstheorien gäbe, dass es jedoch in diesem Zusammenhang auf die Perspektive des Betrachters ankäme. Das Bild von ihm zeige doch deutlich, dass er sich auf das Wesentliche konzentrieren könne, er könne komplexe Dinge abstrahieren und er beweise durch seine gradlinige Darstellung einen hohen Grad von Effizienz. Was er jedoch anschaulich nicht gezeigt habe, sei, dass er nicht Malen könne! Sollte er dieses für seine Arbeit oder sein Privatleben jedoch benötigen, dann ist die gute Nachricht, dass man Malen jederzeit in seinem Leben noch erlernen kann.

In Anwendung auf die Kompetenzen in der übermäßigen digitalen Arbeitswelt ist deshalb genau zu prüfen, welche Fähigkeiten wurden vielleicht vernachlässigt bzw. nicht trainiert. Der Blick auf die Kompetenzprofile von digitalen Mitarbeitern und Führungskräften zeigt einige Bereiche, die erkennen lassen, dass die interpersonellen Fähigkeiten sich im digitalen Freiraum nicht ausreichend entwickeln konnten. Zusätzlich ist festzustellen, dass auch weiterhin oft der Beste in seinem Fach zum Vorgesetzten gemacht wird, ohne dass die Eignung dieser Person als Führungskraft überprüft wurde bzw. die Fähigkeit zur Führung entwickelt und gefördert wurde. 

Abb: Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter (1 bis 9) und Führungskräfte (1 bis 12) versus wahrgenommener Erfüllungsgrad für Digital Natives

Die wahrgenommenen Profile verstärken sich insbesondere je stärker Digitale Natives in den direkten Kundenkontakt kommen. Eine zentrale notwendige Kernkompetenz ist die interpersonelle Kommunikation, die z. B. in Gesprächen mit Kunden, in Teamsitzungen und im Gestalten effektiver Arbeitsbeziehungen zum Tragen kommt. Gleiches gilt auch für Führungskräfte, es kommen jedoch noch zusätzlich typische Führungsthemen dazu, die das persönliche Gespräch im Bereich Führung und auch Förderung von Mitarbeitern erfordern.

Die jeweiligen Bereiche benötigen ein Fingerspitzengefühl für die Gesprächsführung und das persönliche Gespräch. Sollten diese Kompetenzen etwas eingeschränkt sein, so besteht doch Hoffnung. Alles dieses lässt sich durch eine Kombination von speziellen Trainingseinheiten basierend auf einem Kommunikationstraining insbesondere für die Bereiche Vertrieb, Service, Mitarbeiterführung, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterförderung und sogar Sonder- bzw. Krisensituationen in der Unternehmensführung entwickeln. Denn bei aller technologischen Entwicklung der Digitalisierung und Automatisierung, Menschen werden und wollen auch in Zukunft mit Menschen sprechen.

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