Die erfolgreiche Sanierung im Multi-Label Retail

Baustein Sortiments- und Lieferantenplanung

17.05.2023 | Artikel von Jochen Haag

Der deutsche Multi-Label Handel leidet seit vielen Jahren an Ertragskraft.
Neben den bekannten externen Faktoren, die eine allgemeine Kaufzurückhaltung und Rückgang der Frequenzen zur Folge hatten und haben, fehlt es oft an Differenzierung und Mehrwert für den Kunden.

Das Fachgeschäft, alles für jeden, mit der „Kompetenz alles für alle“ ist nicht mehr überlebensfähig

Das Business Model ist in vielen Fällen kaum oder überhaupt nicht definiert. Dies führt dazu, dass es für den Einkauf keine klaren Vorgaben gibt.

Der Einkäufer ist nach Jahren der Krise, zutiefst verunsichert und hat schlichtweg Angst, große Mengen auf ein Produkt oder einen Lieferanten zu setzen.

In Folge werden die Sortimente breiter und die Sortimentstiefe nimmt ab. Die Anzahl der Lieferanten wird noch größer.

Risikoverteilung ist die Devise. Das Risiko wird dadurch noch größer. Die Komplexität steigt.
Ich habe es erlebt, dass 60% der Lieferanten 2% des Umsatzes und 1% des Rohertrages und leider nur 6% der Lieferanten 50% des Umsatzes und 55% des Rohertrages ausmachen.

Die Konsequenz daraus ist, dass die guten Artikel schnell ausverkauft und die Größen nicht mehr da sind. Die Slowseller müssen mit hohen Preisabschriften abverkauft werden.
Beides führt zu niedrigerem Rohertrag durch höhere Abschriften und Lost Business durch Nein-Verkäufe. Man kann das auch provokant, das „Warenhaus Phänomen“ nennen.
 

Viel hilft leider nicht viel.

Der Lagerumschlag (LUG) bzw. GMROI (Gross Margin Return on Investment) ist bei 1, das Working Capital dreht sich nicht ausreichend. Während dies in der Niedrigzins Phase noch einigermaßen noch tolerierbar war, ist es bei steigenden Zinsen eine ernst zu nehmende Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens.

Unser Lösungsansatz ist pragmatisch und strategisch zugleich auf den Mehrwert für den Endkunden ausgerichtet:

• Für was steht mein Unternehmen? Was ist meine Selling Proposition?
• Welche Zielgruppe / Personas möchte man ansprechen?
• Welchen Mehrwert generiere ich für meine Zielgruppe?
• Habe ich meinen Wettbewerb analysiert?
• Welche Lieferanten sind zukunftsfähig, nachlieferfähig, kooperativ?
• Sind die Marken der Lieferanten nach ihrem Volumen, Differenzierung, Ergänzung und Innovation geclustert und prozentual in den Limiten hinterlegt?
• Ist ein Einkaufscontrolling installiert, das monatliche Limite nach Warengruppe und Lieferant vergibt?
• Findet ein regelmäßiger Austausch mit ALLEN Lieferanten über das laufende Sortiment statt?

Unsere Empfehlung für die Grundlagen der strategischen Sortiments- und Lieferantenplanung:

1. Das Sortiment wird permanent weiterentwickelt. Von Saison zu Saison, von Quartal zu Quartal, von Woche zu Woche
2. Die Basis sind historische Daten, Erkenntnisse aus den regelmäßigen Filialbesuchen, Kenntnisse vom Mitbewerber und der regelmäßig stattfindenden Marktforschung (Panel und Kunden-Exit-Interviews)
3. 20% der Artikel müssen 80% des Umsatzes ausmachen
4. Die Sortimentsanteile je Lieferant werden nach Volumen, strategische Relevanz, Innovation, Ei-genmarken und Ergänzungsartikel festgelegt
5. Einteilung der Ware nach Gender, Mode- und Funktionsgrad
6. Mindestanforderung an den GMROI und Rohertrag, je nach Wareneinteilung sind definiert
7. Der Preisaufbau ist logisch aufgebaut
8. Das Limit ist nach Marke und Filiale (Altware mit eingerechnet) festgelegt
9. Klare Positionierung der Sortimente innerhalb der Verkaufsfläche

Die strategische Sortiments- und Lieferantenplanung muss beim Kunden einen Mehrwert schaffen und die Steuerung über einen höheren Lagerumschlag den Einsatz des Working Capital reduzieren. Sie ist somit neben dem Standort und den Mitarbeitern, der entscheidende Wettbewerbsfaktor.

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