Mitarbeiter- und Führungskräfte-Entwicklungsprogramme

Wie können diese noch erfolgreicher und nachhaltiger sein?

17.06.2022 | Artikel von Dr. Christian Kühl

In den letzten Jahren sind aufgrund der Pandemie und weiterer Krisen umfassende Eingriffe in die Arbeitsweise und die Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Führungskräften vorgenommen worden. Geschäftsführer haben insbesondere erkannt, wie wichtig eine flexible und widerstandsfähige Belegschaft auf allen Ebenen ist. Sie sollten deshalb gemeinsam mit den Personalverantwortlichen überlegen, ob sich die Dinge wieder in eine „vor Coronazeit“ zurückdrehen lassen oder welche notwendigen Anpassungsprozesse sich bewährt haben und zukünftig weiterverfolgt werden sollten?

Das Forschungsteam für Personalwesen der SAP SuccessFactors Solutions hat sich dieser Frage angenommen und beschreibt in seiner Studie „Eight Meta-Trends, Impacting Human Resources in 2021“ acht wesentliche Trends, die sich aus den vergangenen Jahren ableiten lassen und die das zukünftige Personalwesen beeinflussen könnten.

Abb.1: A. Krauss, Eight Meta-Trends Impacting Human Resources in 2021, SAP Thought Leadership Paper, SAP SuccessFactors 2021

Als wichtigster Trend wird das hybride Arbeitsmodell genannt. Die Unternehmen haben erkannt, welche großen Vor- und Nachteile durch Homeoffice entstehen können. Doch dabei kommt es zukünftig auf die vielseitige Sichtweise an. Wie hoch soll der Anteil für Homeoffice denn sein? Was wünscht sich der Mitarbeiter, was verlangt der Arbeitsprozess, was fordert der Unternehmer, was meint die Gewerkschaft und was wird sich die Gesetzgebung überlegen?

Als zweitwichtigster Trend und darauf wird in diesem Artikel im Weiteren eingegangen, ist das Thema Weiterbildung. Mitarbeiter wünschen sich bei der Weiterbildung mitreden und mitentscheiden zu dürfen. Nach anfänglichen Zurückhaltungen bei Online-Trainings werden heutzutage fast alle Themen auch in dieser Form angeboten und gerade jetzt mit Beginn des Sommers 2022 findet die Weiterbildung mit Blick zum ersten Punkt auch hybrid statt.

Ist es sinnvoll den Mitarbeiter zukünftig allein über sein Weiterbildungsprogramm entscheiden zu lassen oder gibt es nicht schon andere Wege, die sich bewährt haben?

Die Entwicklung und Durchführung von großen Ausbildungsprogrammen für Mitarbeiter, Talente und Führungskräfte der letzten Jahre haben gezeigt, dass ein integratives Vorgehen zwischen Mitarbeiter, Talent und Führungskraft sowie dem nächsthöheren Manager (Mentor) eine erhöhte Nachhaltigkeit für Weiterbildungsmaßnahmen erreichen kann. Die Kombination von Training, Coaching und Feedback sowie die enge Einbindung des Vorgesetzten (Mentors) haben sich bewährt.

Welche Schritte sind möglich?

Bestimmung der Ausgangslage und des Weiterbildungsbedarf für den Einzelnen
Einbindung des nächsthöheren Managers des Mitarbeiters, des Talents und der Führungskraft
Gemeinsames Festlegen der Ziele, Inhalte und Lernstrukturen
Auswahl des Development Programms und des Dienstleisters
Kombination aus Training, Feedback, Coaching und Sonderprojekten
Einbindung des nächsthöheren Managers durch Feedback und Coaching in das Development Programm des Mitarbeiters, des Talents und der Führungskraft

Die aktive Einbindung der verantwortlichen Manager bedeutet anfangs zwar mehr Zeitaufwand. Doch diese Einbeziehung ist von großem Vorteil für den nachhaltigen Erfolg. Es konnten deutliche Verbesserungen der Qualität der Interaktion zwischen Manager und Mitarbeitern und ein stärkerer Fokus auf die kontinuierliche Entwicklung festgestellt werden.

Diese Erfolgserlebnisse haben die Manager dann auch zur Einsicht gebracht, dass Raum und Zeit für diese Weiterbildung geschaffen werden muss. Gerade Mitarbeiter, die sehr beschäftigt oder sogar überarbeitet sind, benötigen diese „Erlaubnis zum Lernen“ von etwas Neuem.

Wie könnte so ein Programm aussehen?

Abb.2: Beispiel für ein Talent Entwicklungsprogramm

Nach Bekanntgabe des Weiterbildungsprogramms werden Gespräche mit dem Mitarbeiter, dem Talent oder der Führungskraft und dem jeweils nächsthöheren Manager (Mentor) zur Standortanalyse des Betroffenen geführt. Die anschließende 3600 Beurteilung führt zu einem individuellen Trainingsplan für die betreffende Person.

Die Trainingseinheiten können für Gruppen oder auch als Einzeltraining stattfinden. Im Anschluss an das jeweilige Training werden Coachings mit dem Betroffenen und dem Mentor durchgeführt. Der Mentor gibt dem Betroffenen ebenfalls regelmäßig ein Feedback. Die Maßnahmen des Coaches und des Mentors werden laufend abgestimmt und harmonisiert. Der Mentor kann dem Betroffenen zusätzlich Sonderaufgaben erteilen, die das Erlernte vertiefen und nachhaltig festigen sollen.

Diese Kombination der integrierten Weiterbildungsprogramme auch mit 3600 Feedback geben dem Betroffenen das Gefühl, das sein Vorgesetzter sich für ihn interessiert, er sich intensiv mit ihm auseinandersetzt, etwas für ihn tut und dieses auch intensiv beobachtet und nachhält. Eine vom Mentor vergebene Sonderaufgabe oder ein Sonderprojekt können die Bedeutung und die Nachhaltigkeit des persönlichen Entwicklungsprogramms für den Betroffenen dann zusätzlich nochmals hervorheben.