Interview mit Jens Alsleben

Wandel im Berufsleben und seine Hintergründe

08.09.2020 | Interview mit Dagmar Strehlau und Jens Alsleben

Wechsel im Leben – Von der harten Zahlenwelt auf einen neuen Weg in die Welt der weichen Faktoren.

Interviewer: Dagmar Strehlau (DS), ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH

Interviewter: Jens Alsleben (J.A.)

DS: Lieber Herr Alsleben, als mein Mann mir erzählte, „Herr Alsleben macht nun etwas ganz anderes – er geht raus aus der rauen Zahlenwelt – hin zu neuen Aufgabenstellungen im Coachingbereich“, da war ich ehrlich gesagt sehr überrascht und meine Neugier war natürlich geweckt - als Psychologin finde ich einen solchen Wandel im Berufsleben natürlich sehr spannend. Aber vielleicht erfahren wir erst einmal etwas über Sie selbst!

J.A.: Mich freut es sehr, dass Sie sich die Zeit nehmen und Interesse an mir haben. Vielleicht ganz kurz:  Ich bin 1966 in Mittelfranken geboren, mit 2 Jahren nach Köln gezogen und habe dort 1985 Abitur gemacht. Ich habe dann die Luftwaffenoffizierlaufbahn eingeschlagen und an der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg Wirtschafts- und Organisationswissenschaften studiert und war nach dem Studium in einer voll mobilen Flugabwehr-Raketen-Einheit in Ingolstadt stationiert.

Aus der Zeit bei der Bundeswehr habe ich für mich selbst zwei Dinge mitgenommen: Ein deutscher Offizier geht immer zuletzt zum Essen und hat eine Fürsorge- und Gesunderhaltungspflicht für seine Kameraden. Dies prägt mich bis heute sehr stark.

Der Einsatz in einer Kampfeinheit hieß auch Führen in unsicheren Lagen, hier habe ich schon früh - mit Mitte 20 - Personalführung für 100 Soldaten und Material in Höhe von mehreren hundert Millionen Euro übernommen. Im Ergebnis hatte ich das große Privileg, mit einer Natürlichkeit führen zu lernen und nicht nur mit erlernten Handlungssträngen.

1993 bin ich zur Deutschen Bank gegangen, war unter anderem Vorstandsassistent für zwei Konzernvorstände in Frankfurt, wo ich mich um deren zahlreiche Aufsichtsrats- und Beiratsmandate wie WMF, Continental AG, Rheinmetall, Fiat etc. kümmern durfte, und arbeitete danach im Bereich Mergers & Acquisitions, wo wir internationale Konzerne berieten und ich einen intensiven Einblick in Unternehmensbewertungen und internationale Kapitalmärkte bekam.

2002 erhielt ich einen Anruf eines ehemaligen Kunden, der mich fragte, ob ich nicht Lust hätte, als Finanzchef das starke Wachstum und die Internationalisierung seines Embedded Software-Unternehmen zu begleiten. Und so wechselte ich als Gesellschafter und CFO zur SYSGO AG, wo ich helfen konnte, Private Equity an Bord zu nehmen und die Auslandsexpansion in mehrere Länder zu begleiten.

2005 sprach mich dann ein ehemaliger Kommilitone aus meinem MBA Studium an, der in London bei einem amerikanischen „distressed“ Hedge Fond tätig war, ob ich die Aktivitäten des Fonds in Deutschland mit aufbauen wollte. Der Fokus des Fonds lag auf Beteiligungen von Firmen in Krisensituationen, was damals in Deutschland mehr oder weniger noch unbekannt war. Gestartet als erster Mitarbeiter in Frankfurt, war ich bei Strategic Value Partners als GF bis Ende 2007 tätig.

Dann kam der Ruf nach Hamburg als Gründungspartner der Europäischen Aktivitäten von H.I.G. Capital, einem international führenden Private Equity Fonds. Nach fast 12 Jahren dort, habe ich mich Mitte Juli 2019 entschlossen, mich künftig meiner Herzensangelegenheit zu widmen und bin seit September 2019 dabei, als Coach, Mentor und Mediator Führungskräfte in Hochbelastungssituationen zu unterstützen.

DS: Wie kam es denn zu diesem doch für Außenstehende eher starken Bruch im Lebenslauf?

J.A.: In meinen 34 Berufsjahren als Führungskraft habe ich immer wieder festgestellt, dass sich Menschen in ihrem Job erschöpfen – gerade in Umbruchsituationen, wie Krisen, Nachfolgeregelungen, Post Merger Integrationen, High Growth Szenarien, Digitalen Transformationsprozessen etc. In diesen Situationen sind die Führungskräfte durch externe Stressoren zusätzlich stark belastet, haben aber in der Regel niemanden, der ihnen hilft, sich psychisch zu stabilisieren.

Ein Schlüsselmoment für mich war ein Moment in 2013, als mir bei einem unserer Portfoliounternehmen ein Mitglied des Führungsteams während der Arbeit einen Nervenzusammenbruch erlitt und ich ihn eine Woche in den Erholungsurlaub schicken musste. In diesem Moment fragte ich mich, wer eigentlich im Wirtschaftskontext Menschen in solchen akuten Belastungssituationen zur Seite steht und wusste, dass ich in meiner „zweiten Karriere“ Führungskräfte in Umbruchsituation unterstützen wollte. Denn wenn die Führungsmannschaft nicht stabil ist, d.h. z.B. verängstigt oder unsicher in ihren Entscheidungen ist und nicht mit innerer Klarheit und Orientierung nach vorne geht, dann werden Umbruchprozesse extrem schwierig zu händeln und die Gefahr des Scheiterns steigt immens.

Die Stabilisierung der maßgeblich verantwortlichen Personen in so einem Umbruchprozess bekommt so eine entsprechend hohe Bedeutung, der meines Erachtens bislang zu wenig Rechnung getragen wird. Gemeinsam mit meinem Partner Jörg Ristau begleiten wir deswegen unter der Marke „grossefreiheit.com“ Führungskräfte und Teams präventiv und in akuten Umbruchsituationen und helfen ihnen, sich und ihre Organisationen resilient, also widerstandsfähig und agil aufzustellen.

DS: Was ich sehr spannend fand, war gerade dieses geschilderte Schlüsselerlebnis, dass jemand mal zusammenbricht, was man ja eigentlich in dieser harten Welt, in der eigentlich solche Schwächen nicht erlaubt sind, selten sieht. Die Private Equity Welt ist aus meiner Sicht nicht unbedingt für ihre sozial aufgeschlossene und mitfühlende Sichtweise bekannt, sondern eher für das Gegenteil, nämlich dass man sich ausschließlich auf die Fakten/Zahlen konzentriert. Glauben Sie, dass Sie da auf offene Ohren stoßen werden?

J.A.: Ja natürlich. Auch im Private Equity Umfeld gibt es eine Menge Leute, die sehr wohl wissen, welche Rolle der menschliche Faktor spielt, es sind ja natürlich nicht alles Maschinen dort. Private Equity ist ein rationales Geschäft - das ist richtig, sehr stark zahlenorientiert, aber wir haben alle verstanden, dass die Psychologie in unserer Tätigkeit eine große Rolle spielt.

Aber ich konzentriere mich ja nicht nur auf Private Equity geführte Unternehmen, sondern sehe den gesamten Mittelstand als potenzielle Kundengruppe an. Und wenn meine Einschätzung richtig liegt, dann sind die Zeiten, wo die Harten in den Garten kommen, also der harte, unzugängliche Vorgesetzte herrscht, ein für alle Mal vorbei.

New Leadership ist hier das Stichwort. Selbstreflektierte Vorgesetzte, die in der Lage sind, einer Generation von Mitarbeitern mit einem hohen Führungsanspruch einen Sinn zu vermitteln, Ihnen bei Ihrem persönlichen Wachstum helfen und sich im Sinne des Unternehmensziels in den Dienst ihrer Mannschaft zu stellen. Diesen Führungskräften wird es gelingen, eine agile Unternehmung zu schaffen, die der VUKA Welt (Anm. d. Red.: V für Volatil, U für Unsicher, K für Komplex und A für Ambivalent) Stand hält und nachhaltig erfolgreich ist. Das fängt aber bei der Führungsspitze und dort bei jedem Einzelnen an – Sie kennen das Gleichnis mit dem Fisch und dem Kopf. Und deswegen arbeiten wir nur mit Organisationen, in denen die erste Führungsebene sich entsprechend offen für die Arbeit an sich selbst zeigt.

Das heißt nicht, dass man als Chef jetzt nur noch Händchen halten soll. Klare Vorgaben und konsequentes Einfordern von Arbeitsbeiträgen waren und sind auch zukünftig essentiell für die Zielerreichung. Aber das bedeutet nicht Härte sondern Klarheit und Transparenz. Das sollte aber von je her gepaart werden mit eine dem Menschen zugewandten Haltung, wo der Chef dafür sorgt, dass seine Leute die Ressourcen bekommen, die sie brauchen, um sich optimal zu entwickeln und zu performen. Also eher Führen mit einer Coaching-Haltung als zu meinen, alles besser wissen zu müssen. Und weniger glauben, derjenige sein zu müssen, der die Dinge vorgibt und alle traben hinterher.

DS: Aber was heißt das jetzt konkret für die Führung, wenn von der Arbeitnehmerseite und aus dem Markt Druck kommt?

J.A.: Für mich heißt das, an sich arbeiten, in die Selbstreflektion gehen und das eigene Verhalten hinterfragen... Viele Chefs spüren instinktiv, dass ihre Art zu führen so nicht mehr funktioniert aber wissen nicht, wie sie sich entsprechend zukunftsfähig aufstellen können. Das kann natürlich zu einer großen Verunsicherung führen. Wir helfen unseren Klienten dann im Rahmen von Einzel- oder Team-Coachings dabei, ihre eigenen Ressourcen zu aktivieren und über den inneren Dialog eine innere Klarheit und Orientierung zu entwickeln und ihre Unsicherheit aufzulösen. Und wir machen Führungskräfte-Aus- und Weiterbildung inklusive Führungsethik-Kurse, damit vor allem der Führungsnachwuchs früh genug die richtige Haltung lernt, um den Anforderungen an eine moderne Führung gerecht zu werden. Hierbei meine Klienten zu begleiten, das ist das, was mich an meiner Tätigkeit wirklich sehr reizt und mich erfüllt.

DS: Sie haben sich ja vorher auch mit Unternehmen auseinandergesetzt, die in Schwierigkeiten gesteckt haben. Sie waren im Private Equity Umfeld nicht immer nur bei den Unternehmen aktiv, bei denen die Zahlen perfekt waren, sondern haben auch in Unternehmen, die in Umbruch- oder Krisensituationen waren, investiert, um sie zu sanieren und wieder erfolgreich aufzustellen. Wie kann man das auf Ihre jetzige Arbeit mit Ihren Klienten übertragen?

J.A.: Unternehmen sind ja künstlich geschaffene Strukturen, die aus Menschen bestehen. Wenn Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, heißt das, dass Menschen mit ihren Handlungsrahmen eben nicht erfolgreich agieren. Natürlich gibt es für solche Situationen - und da ist die ANXO ein gutes Beispiel - sehr viele gute Berater mit einer guten Methodenkompetenz, die unterstützend unterwegs sind, damit Menschen ihre Aufgaben entsprechend erfolgreicher und effizienter durchführen können.

Auf der Ebene des einzelnen Mitarbeitenden ist das insofern ähnlich, als dass wir unseren Klienten helfen, ihre eigenen Lebensmotive, Talente und Stärken überhaupt erstmal zu erkennen, diese wertzuschätzen und zur Anwendung zu bringen. In der Folge können sie wieder produktiver sein und ihre Aufgaben erfolgreicher erledigen, was positive Folgen für die Team- und Unternehmensperformance hat. 

DS: Ich habe nochmal eine Frage bezüglich Ihres Wechsels. Sie treten im Prinzip aus der einen Zunft raus und in eine neue Zunft rein. Damit verlässt man ja auch eine gewisse Komfortzone, den Job vorher haben Sie über elf Jahre gemacht. Wie ist das Gefühl, sich plötzlich wieder ganz neuen Herausforderungen zu stellen?

J.A.: Ich war mal Flugabwehrraketenoffizier, dann Banker, CFO bei einem Software-Unternehmen, Hedge-Fonds-Manager und schließlich Partner bei einem Private Equity Fonds. Und all diese Stationen waren notwendig dafür, dass ich jetzt als Coach, Mediator und Führungskräfteberater für Fragen rund um das Thema „New Leadership“ tätig werden konnte. Das heißt, dieses „sich selbst neu erfinden“ gehört für mich ein Stück weit zu meinem Leben dazu.

Ich finde, das ist wie umziehen. Natürlich ist es anstrengend, die Möbel zu packen. Man weiß nicht wo man hingeht. Aber wenn man dann erst mal angekommen ist und man neue Städte, neue Stadtteile, neue Restaurants, neue Ärzte, neue Wege entdeckt, das gibt einem ja wahnsinnig viel Energie und ist auch bereichernd. Und wenn man einmal diesen Schritt gemacht hat, dann weiß man, dass Change nicht wehtut.

Und als ich mich im letzten Jahr entschieden habe, den neuen Weg zu gehen, wusste ich, dass ich mich ja nicht komplett aus der Industrie verabschiede, denn das, was ich heute mache, hat einen sehr starken Wirtschaftskontext, knüpft sehr stark an das an, was ich die letzten Jahrzehnte gemacht habe und ist für mich eine logische Entwicklung. Und ich weiß, dass ich einen wichtigen Beitrag zu einem humaneren Umgang in der Wirtschaft leiste. Insofern steckt in dem, was ich jetzt tue mein ganz persönlicher Purpose drin und ich ziehe wahnsinnig Energie aus dem, was ich mache.

DS: Sie wirken auch deswegen sehr überzeugend, weil sie aus der Wirtschaft kommen. Mit Ihrem Background ist es für Sie natürlich auch wesentlich leichter, Zugang zu finden, als wenn sie sich klassisch aus dem Psychologiestudium dorthin entwickelt hätten.

J.A.: Das mag so sein. Aber wissen Sie, das ist mein persönlicher Weg, von dem ich überzeugt bin. Ich bin ja noch den Beweis schuldig, dass ich mit meinem Ansatz erfolgreich bin, aber die Gespräche, die ich führe sind sehr ermutigend.

DS: Was mich jetzt nochmal interessieren würde, wie werden Sie denn von ihrer Umgebung wahrgenommen? Weil ich glaube, Ihr Schritt hat ja wahrscheinlich auch Erstaunen hervorgerufen im Kollegenkreis im Freundeskreis in der Familie. Wie sind die Reaktionen auf diesen Schritt?

J.A.: Positiv, von „du strahlst ja richtig“ über „irgendwie siehst du jetzt anders aus“ bis hin zu „ach, das würde ich auch gerne machen“. Ich habe eigentlich nur positive Reaktionen. Was die Leute hinter vorgehaltener Hand sagen, das weiß ich natürlich nicht. Aber ich habe sehr viel Zuspruch.

DS: Es tut ja auch gut, bestärkt zu werden, dass es eine positive Entscheidung war.

J.A.: Das ist so. Und Sie wissen ja, ich war ja auch auf dem Jakobsweg unterwegs. Da habe ich gelernt, meiner eigenen Geschwindigkeit zu vertrauen. Und ich habe verstanden, dass die Entscheidungen, die ich für mich treffe, im Alltäglichen, im Kleinen wie im Großen, für mich richtig sind, weil nur ich mich richtig kenne. Ich muss mich nicht nach außen orientieren. Ich muss mich nicht dem Wettbewerb stellen und anderen nacheifern. Ich muss nur darauf achten, dass ich mit meiner Geschwindigkeit meinen Wünschen und Vorstellungen nachgehe und dann komme ich auch ans Ziel.

DS: Das werden Sie auch an ihre Coachees weitergeben. So wie ich Sie verstehe, sind Sie in Ihrer Rolle als Coach vor allem Wegbegleitung Ihrer Coachees und kein Ratgeber, richtig?

J.A.: Exakt. Ich versuche ein guter Begleiter im Gespräch zu sein. Meine eigene Erlebniswelt ist für meine Coachees irrelevant. Was wichtig ist, ist echtes Zuhören, Reflektieren, Spiegeln und empathisches Einfühlen. Das ist etwas, was ich in meiner Ausbildung zum „Personzentrierten Berater“, Coach und Mediator lernen durfte und was ich über die letzten Jahre immer weiter für mich verfeinert habe. Dieser Weg ist nie zu Ende und ich genieße ihn sehr, weiß ich doch, dass er mich im Umgang mit mir selbst und anderen Menschen zum Positiven verändert.

DS: Ich finde Ihre Lebensgeschichte und den Weg hin zum Coaching sehr spannend, weil man ja von außen betrachtet leicht sagen könnte, die Bundeswehr ist sehr dominant, dort herrscht eine dominante Art und Weise der Führung. Ob dies wirklich so ist, kann ich nicht beurteilen. Und bei der Deutschen Bank kam zu Ihrer Zeit wohl auch eher der klassische Führungsstil zur Anwendung. Und dann auch noch Private Equity und jetzt ja doch Ihre eher sehr offene Art und Weise, auf die Führung zu schauen. Wie passt das zusammen? Haben Sie schon immer diese moderne Einstellung zur Führung gehabt oder war das auch für sie selber so ein Weg, wo Sie sagen, da musste ich auch erst mal hinkommen.

J.A.: Natürlich musst du da erst mal hinkommen. Ich bin ja auch Kind meiner Zeit und natürlich auch sozialisiert wie alle anderen, die jetzt Anfang 50 sind. Wir hören dieselben Lieder, wir hatten dieselben Sorgen. Allerdings hatte ich anderes als viele anderen die Chance, in jungen Jahren von der Pike auf zu lernen, was Führung und echtes Leadership bedeutet. Ich habe mit 19 gelernt, dass ein Chef als Letzter zum Essen geht und eine Fürsorgepflicht und eine Pflicht zur Gesunderhaltung seiner Leute hat. Wer Menschen führt, muss Menschen mögen. Sich in den Dienst seiner Leute zu stellen und dafür zu sorgen, dass sie alles haben, was sie brauchen, um ihre Aufgabe bestmöglich zu erfüllen, das war doch schon immer richtig, oder? Diese Haltung ist nicht neu, nicht modern, sondern die einzig richtige Art zu führen, ohne seine Leute zu verschleißen.

DS: Diese Haltung ist natürlich sehr gut für ihren jetzigen Weg und Sie haben auch den Vorteil, dass Sie die andere Welt auch ganz gut kennen und man Ihnen deswegen vielleicht auch eher zuhört. Zumindest wünsche ich Ihnen das.

J.A.: Das ist sehr nett. Und ja, das stimmt. Ich hätte diesen Weg nicht früher einschlagen können. Es bedurfte dieser Umwege, um hier anzukommen und das ist auch absolut okay.

DS: Also im Prinzip der Spiegel zum Jakobsweg. Alle Etappen haben ihren Sinn und die Erkenntnis kommt beim Gehen.

J.A.: Absolut und anders als beim Jakobsweg, der in Santiago de Compostella endet, ist der eigene Weg der Erkenntnis noch lange nicht zu Ende - hoffe ich.

DS: Nein, Sie sind ja erst am Anfang. Herzlichen Dank.

J.A.: Gerne, sehr gerne. Ich habe zu danken, das Gespräch hat mir großen Spaß gemacht.

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